早在2011年巴西就对我国卫浴企业进行了狙击，将进口关税从15%提高至35%。除了巴西之外，近年来，欧盟、印尼、阿根廷等地的贸易保护政策，可以说对我国卫浴出口形成多方压制的态势，关税、惩罚性税与日俱增，中国卫浴出口举步维艰。 劳动力成本升高出口优势渐失 我国历来具有劳动力资源丰富、人力成本低廉的优势，与发达国家相比，人力成本优势确实无可比拟。加之卫浴生产属于劳动密集型产业，形成了我国卫浴行业与生俱来的人力成本优势。但近来，由于各种环境及条件的影响，如工资福利、社保缴费、工作环境、劳动强度、权益保障等，以及社会和市场某些深层次的环节出现了变数和问题，廉价劳动力的“无限量供给”亮起了红灯。劳动力市场出现的严重缺员现象并由此引发的“民工荒”，成为困扰卫浴业健康发展的又一“瓶颈”，产品出口的唯一优势渐失，国产卫浴企业陷入前所未有的危机。 产品同质化现象严重市场竞争力弱 现在，不少企业都追求微创新，但是似乎很多企业在微创新的道路上走偏了，把微创新变成了“没创新”。在卫浴行业最明显的就是同质化产品越来越多，卫浴设计普遍都是千篇一律。的确，本来卫浴原创设计就是在借鉴模仿上发展而来的，但是很多人在模仿上跑弯了路，变成了一味抄袭，人云亦云，卫浴企业主观研发能力薄弱使得现如今的卫浴行业被同质化“死死套牢”。而国际市场对产品个性化的要求更高，如果卫浴企业想摆脱发展困境，走向国际，加强创新能力是关键。 市场定位聚焦度低品牌做大做强难 何以导致本土卫浴企业国内外均忧患重重，笔者认为市场定位不清晰是重要原因之一。国外市场的个性化需求更加明确，这要求国产卫浴要想走向出口，就必须针对性地适应国际消费者的口味，并针对性地设计个性产品，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给他们，从而使该产品在市场上确定适当的位置，因此，谁能找准国际定位，谁就能赢得国外市场。 海外市场这块蛋糕不是谁都能吃到，本土卫浴企业应审时度势，强力出击，勇夺国际市场。

一个有理想的企业家都希望自己的事业能更上一层楼，一个有前途的卫浴企业当然离不开开阔的市场，在国内卫浴市场需求增长放缓的今天，越来越多的卫浴企业意识到“走出国门”的重要性，那怎么样才能真正立足于国际市场呢?思维转变很重要。 拓宽卫浴产品出口渠道 目前我国卫浴企业“走出去”有以下一些模式，一些陶瓷企业通过国内出口代理商，这种方式中小规模企业运用得比较多，主要由国内出口代理商主导，拓展并拿到海外订单后，向国内厂商进行采购。这种模式拓展成本较低，操作亦比较灵活，但往往订单总值较低，订单连续性较差。还有一种模式就是卫浴企业自建海外拓展业务部门，通过这种自助式主动寻找并联系海外客户的方式，可以解决上一种模式中海外客户资源不能积累的问题，能够通过不断地深入合作，不断增加每个客户的订单量和订单值，获取长期的业务收入。但这种模式的主要问题在于拓展成本较高、拓展速度较慢，且拓展规模有限，毕竟单独靠企业自身进行的海外业务拓展，力量相对来说是很微弱的。最后，企业还可以参加海外举行的专业类展会，这种途径是效果最为直接，长期受益也最好的方式，但是成本也最高。 深化企业“走出去”概念 我国卫浴企业“走出去”并不是最终目的，企业要真正实现立足国际，还需要走进海外消费者的心理，这样企业才会做的长久。首先自然是需要中国卫浴企业自己有这个意识以及树立起“走进去”的信心，要知道卫浴企业不是简单地卖产品，而是树立中国品牌，扭转国际市场上对中国制造低端低质低价的固有印象，从而成为国际市场新秩序和新格局的建设者。国际业务区别于一些企业的单纯出口，首先就是提供完善的售后服务。再加上这些提供整体空间设计等方面的增值服务，让客户看到的是整体空间方案解决的成效，在很大程度上避免了基于单纯的产品材质而在价格方面的斤斤计较，有效提升了我们在国际市场上的议价能力。 扎根国际市场并非易事，它需要卫浴企业的企业家们有长远的眼光和过人的胆识，这都要求卫浴企业严格修炼内功，为走进国际市场奠定坚实基础。

当前中国卫浴市场纯属于一种诸侯争霸的局面，还没有形成一个依靠地域性为后盾的竞争体系，各大品牌卫浴企业也是各占一方，虽然说有少量企业采用抱团取暖的方式形成局部的统一战线，但是这种趋势非常不明显，而且规模也非常小。对于整个大局势根本不会产生任何的影响，而国外卫浴企业在中国也是各自为战，因为他们都是国际巨头，所以自身实力本来就不俗，不需要形成什么统一的联盟，他们在高端市场上的竞争也是非常残酷，因为高端市场并没有什么中国企业的影子，因而成为了外国卫浴企业捉对厮杀的场地 但是因为国内市场融入的卫浴企业越来越多，那么在这场大范围的争斗当中必定会使得一些企业慢慢从市场当中消失。最后在经过残酷的竞争之后会使得一批具备真正实力的企业生存下来，然后这些实力企业又采取地域兼并性的方式，将当地一些中小企业慢慢进行收购，那么当地就会形成几家大型企业独大的格局。也就是说最后整个市场上存在的企业数量会大量减少到一个合理的范围，那么市场的规划将会得到明显的提升。通过市场不断的进步那么国内卫浴行业的环境也会慢慢好转。 所以我们可以以小见大，既然地域方面会出现这种情况，那么省份乃至全国也会出现这种情况，因而最后真正具有实力的品牌大企业就可以在市场上各占一份大利润。也许从目前的局势来看这种局面似乎是不可能会出现的，但是我们纵观其他行业的发展状况就可以预知这种局面的出现是必然性的结果。到时候国内品牌卫浴企业就会形成一个南朝的局面，在这个南朝当中各路强势企业形成一个激烈的竞争，但是大家的实力几乎相当形成了一种互相牵涉的局面。 而卫浴市场当中的北朝指的就是外力势力，这一点和历史上的北朝非常相似，同样来源于外来地区的对手。北朝也并不是充满着宁静的气氛，只是我们只看到了南北朝之间的惨烈战斗，而忽略了北朝当中各个外企之间的斗争。目前的市场局面就是南朝弱势而北朝强大，不过这一局面终究会在未来结束，到底谁能够结束南北朝对立时代?

常听圈内人感叹：卫浴行业的水太深!的确，卫浴企业远没有很多人想象得那么好做。先不说国际品牌延续多年的水士不服，事实上其在总体市场份额中所占的比例很小。看看国内的卫浴企业，无论是前店后厂的地产杂牌，还是雄霸一方的区域品牌，无论是家电企业跨界做卫浴，还是专业性全国品牌，“家家都有一本难念的经”，有的是不赚钱，有的是做不大。这其中到底是什么原因呢，?答案肯定是仁者见仁、智者见智。 卫浴是集成产品、定制产品、工程项目，这决定了卫浴企业服务支持系统较传统产业要复杂很多。对传统产业来说，用户签单交钱之后的所有销售过程我们称为售后，你买一件衣服拎回家就成，买一台电视机至多再加上一个搬运环节，非常简单。卫浴正好相反，签订合同之后有一个完整的生产、物流、安装过程，这一过程既容易出错，也需要人力、物力的保证，实际是整个订单实施过程中非常关键的一环。 经销商需要有安装队伍、物流及仓储条件，厂家则要有产品质量控制、供货时间保证、用户信息及投诉的能力，这些就导致整个服务支持体系的重要性较传统产业而言不能同日而语。但现状是：大部份卫浴厂家包括很多品牌卫浴对终端消费者的管理根本就“顾不上”，以至于卫浴产品的用户满意率远远低于传统产业的水平。当然，这其中的原因是多方面的。用户希望商家完成其厨房装修项目的一部份，对设计、安装、交期有相对严格的要求。 卫浴企业的订单管理非常复杂。从经销商直销员介绍产品、设计师量房、复尺，到订单确认;从总部接单、审单、拆单，到产品采购、安装信息反馈，有一个漫长的过程。每一个环节都容易出错或者耽搁，因此订单准确率是卫浴行业一个非常重要的管理指标。卫浴行业的一些大企业甚至将订单管理从销售管理中剥离出来，成为一个单独的系统，可见订单管理有多么重要!订单管理需要借助信息化系统或大量的人工做支持，这对很多企业来讲就是一个难以逾越的障碍。 我们知道，传统产品的营销一般都有销售管理系统(销售人员管理、渠道管理、订单管理)、市场推广系统(市场调研、促销活动、新品上市、品牌宣传)、服务支持系统、产品开发系统。这些系统卫浴企业都需要，但内涵又很不同。 产品开发系统也不一样。传统产品的开发强调的是产品的功能、成本及价格，卫浴产品的开发却注重产品的外观、款式、风格、文化，另外在功能方面突出的是集成概念。对习惯传统行业开发流程或模块化分工的团队而言，卫浴的开发实在难懂。 卫浴店面是集成体验卖场，其位置、大小、装修形象是经营成败的关键，这一点和传统行业大相径庭。而展示设计不仅只是卖场的部分，卫浴产品、企业文化占据非常主要的内容，且卫浴商场的格局那是五花八门，很难依靠一般装修公司做终端店面的展示设计，更不能像家电、服装行业做一套店面形象标准，经销商照做即可。品牌卫浴企业需要具备对“巨”多店面的展示设计支持能力。 卫浴是一个新行业，从业人员大都是生手，但行业最核心的直销、设计、安装等都是专业性颇强的岗位。而这些岗位的人员只能由企业自己培养，这就要求卫浴品牌企业有强大的培训支持能力。 它需要企业有充足的资本、优秀的人才、老板或决策者对行业有充分的了解和洞察，而这些要做到就很困难。草根起家的卫浴品牌在资本、人才方面往往是捉襟见肘;家电跨界做卫浴的，又没有几个企业的决策者对卫浴行业的足够的了解，脑袋里都是家电营销。这就是卫浴企业做不好、做不大的根本原因所在。

卫浴选购和维护就显得格外重要，现在给大家介绍几点维护技巧。 做好顶部防潮 卫生间的水气比较大。目前一般的楼房都是卫生间和浴室是一体的，所以卫生间经常会被水蒸气包围，因此棚顶的防潮非常重要。做卫生间棚顶防水，最好在棚顶涂抹一层水玻璃，然后采用防水性能较好的PVC扣板。扣板可以安装在龙骨上，还能起到遮掩管道的作用。 保护好原有防水层 新楼在交付使用时，卫生间一般都做了防水处理，但老百姓装修大多会铺地砖，找平地面，重新布局上下水管线，这就会破坏卫生间原有的防水层，所以卫生间的防水层在重新装修时一定要重做防水。先用水泥砂浆将地面找平，再做防水处理，先将地面清理干净，用聚氨酯(水玻璃)防水涂料反复涂刷2至3遍。墙与地面之间的接缝及上下水之间的管道地面接缝处，是最容易渗漏的地方，一定要督促好工人处理好这些边边角角，防水涂料一定要涂抹到位。要求装修队给厨房、卫生间的上下水管一律做好水泥护根，从地面起向上刷10至20厘米的聚氨酯防水涂料，然后地面再重做聚氨酯防水，以增强防水性。 检查防水是否合格 在防水工程做完后，封好门口及下水口，在卫生间地面蓄满水达到一定液面高度，并做上记号，24小时内液面若无明显下降，特别楼下住家的房顶没有发生渗漏，防水就做合格了。如验收不合格，防水工程必须整体重做后，重新进行验收。好多马路装修队根本不做防水，都是打完玻璃胶完事，这样一旦事后漏水，再补救就来不及了，所以，防水实验一定要做。在确认无渗漏点后，再铺设地砖。产品都经过效能测试，保证质量达到国家标 准 展示在您面前的，长期以来直注重外观设计与使用功能的完美结 合既可满足节省空间．营造典雅实用的浴室氛围的需要，叉适台体验豪华气派，舒适浪漫的 欧陆风情我们每一个造型，每一个细节的精巧构思皆表现的流畅完美一切让您感受到设计 与美感舒适与体现美感与愉悦的融台无论普通家庭，豪华宾馆．高级公寓，古典风格或现代 品味均可从中找到您心仪的产品．感受今天优质，美好的生活0 我们司发扬民族文化为己任胸怀“打造全球卫浴顶级品牌”的理念，为中国陶瓷，五金发展历史书写新的传奇’

顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的50%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。 本文中谈到的大客户不是消费额度大的个人客户，而是大额消费的组织客户，如采购商、渠道商、集团客户等。下面笔者根据多年市场实操经验，总结出10条大客户开发技巧。 1、充足的客户拜访准备 现在很多业务员一旦发现目标客户，马上就抄起电话联系或转头就带上资料登门陌拜，这样很可能因为准备不充分而被客户所拒绝，浪费了宝贵的客户资源。正确的做法是：在给客户打第一个电话前或登门拜访前，尽可能多的了解大客户的各种信息，尤其是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等，准备的越充分，成功的几率越高。另外，建议接洽陌生客户前先通过电话等渠道来摸底与初步沟通，这样可以大大提高工作效率。 2、成为你所销售产品的专家 大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素。我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易相信，所以，做一个你所销售产品的专家，对促成业务非常有帮助，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢。 3、为客户创造价值 假设客户需要的商品只有你的企业能提供，那还需要业务人员吗？还需要我们去开发客户吗？当然不需要，那时客户自然就挤破头来找你合作了了，因为你为客户提供的价值是独一无二的，就像微软一样，我们几乎别无选择，因此，很少见到微软去推销他们的操作系统。但能像微软一样的企业并不多，我们也不必苛求独一无二的价值，只要以商品为载体，我们能为客户提供更多些的价值，大客户就好谈了。而且，也只有有价值的合作才能持久，不要以为达成初步合作或抓住了一个关键负责人就可以长久的拥有这个大客户，想长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值，当你对于大客户组织来说是有价值的，重要的，甚至是不可替代的，那么即使你不去维护关键的负责人，也可以长期拥有该大客户。当然，除非这个负责人就是企业主本人，否则，对其私人的关系维护也不可放松。抓大客户组织中关键决策人物的大客户开发手段是大家都熟悉和惯用的常规手段，这里就不多赘述。 为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织来完成，一种组织战略层面的思考与决策，而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。业务人员能做的只是日常与大客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。 4、关注竞争对手 大客户为什么不与你合作呢？不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求，因此，对于竞争对手的关注就很重要。我们开发大客户时往往把大客户当做了对手，全部力量都放在这里，其实真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手，战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。因此，我们在了解大客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的实力、可以为大客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等，我们了解的越清楚，战胜他们的把握越大，即所谓的知己知彼百战不殆。当我们把竞争对手的相关数据、大客户的相关数据及自身的数据摆在一起进行比对分析，攻取大客户的战术自然就浮出水面了。但是，对于各方信息的了解单靠一个业务人员很难做到，最好也发挥组织的力量。 5、组织系统支持 本文中提到的各种战略战术都涉及到了组织，因为我们要面对的大客户是组织客户，以个体力量来应对显然势单力薄，只有组织有计划的介入支持，业务人员才能借力使力，完成任务。 我们开发大客户时基本是一个大客户由一个专人来盯，但是一个人面对组织型大客户那种全面、专业的需求，往往显得能力不足，此时可以设立一个大客户开发支持中心，以企业决策层领导与销售经理牵头，专职大客户开发人员与销售部、策划部员工（兼任）组成，业务人员在开发大客户的过程中遇到任何问题可以随时向“智囊团”求救，及时化解困难，提高效率与成功率。中心应设有数据库，包括成功案例、成功技巧、经验教训总结、客户数据信息、企业可提供的支援情况等，根据行业的不同，这个数据库的项目也有所不同，这样就可以为业务人员提供很多思考与行动的决策依据，也为组织积累了宝贵的经验与数据财富。 6、流程分解 因为大客户的情况较为复杂，业务人员的能力有限，很难面面俱到，他们的特点是各有所长，但也各有短板，又往往容易在薄弱环节失掉大客户，即使成功签单，也把大量时间浪费在了自己不擅长的工作上，这对公司来说就是一种人力资本的浪费，对于业务人员来说也影响效率，进而影响收入。 组织可以把从寻找大客户、意向性接触、进一步沟通、跟进、交易、维护等各个环节拆解开。比如，专人负责从网络、报纸、电视等途径搜集客户信息，因为总重复这样的工作，逐步会积累经验，速度与效率非常高；而负责初步意向性接触的工作由电话营销人员负责，这些人自然更善于电话营销的技巧，能迅速探得客户的虚实；接下来有意向的客户由善于同客户面对面沟通的“跑外”业务员来做；达成基本合作意向后，或客户有专业性的问题时，由精通专业的人员与客户洽谈合作细节与进一步说服工作，因为这个环节是体现为客户所能带来价值与打消客户顾虑的环节，所以越专业越有效；单子谈下来了，交由善于搞客情关系的专人进行维护。如此一来，各有所长的人就可以发挥所长，重复去做又可以熟能生巧，效率自然大大提升。当然，可根据实际情况，一个人负责1——2个环节，但不可超过2个环节。 从管理学角度来说，重复做一项工作，利于速度与质量的提升，就像工业生产的流水线一样，可以大幅提高生产力，签单率上升了，业务人员的收入自然也会增加。站在企业主的角度，流程式作业可以避免培养出一个优秀的业务员就“飞”一个业务员的情况，这在企业中非常多见，原因就是一个业务人员完全掌握了全过程各个环节的运作方式与技巧，最后还把客户资源抓在手里。有句俗语说的好：“本事大了脾气长”，此时有了“本钱”的业务人员对于原有的待遇开始不满，在得不到满足的情况下必然选择离开企业。如果采用流程式作业，即鼓了员工的腰包，又使他们因为对企业有所依赖而不能贸然离开。 但是，采用流程作业必须根据企业自身情况处理好工作分配与利益分配的问题，否则可能会打消部分环节人员的积极性，拖累了整个流程，还要以流畅的信息化模式与科学的制度使各个环节得以无缝衔接，避免资源内耗，降低效率。 7、交互式大客户开发 买东西的趾高气昂，卖东西的低三下四，这样的情况在大客户交易中非常多见，原因就是主动权与利益关系不对称造成的。那么我们改变一下思路：如果我们此时成为了大客户的大客户，结果会怎样呢？关系对等了，客户自然就好谈的多了。比如，现在有些企业拉保险、银行、电信等领域的大客户，就采取你买我们的商品，我们团购你们的保险或信用卡、电话卡等。这样的交互式互利模式虽然有效，但是有一定局限性，行业范围也有限，我们再让思虑拓展一下，通过迂回的方式达到与目标大客户的互利合作。第一种模式是针对两家不同供求商品的客户：比如，一家特钢生产企业同它的客户，一家地产开发商谈判——如果你购买XX企业的XX支控水阀门，我就以优惠XX%的价格向你们提供建筑特钢。返回头找另一个大客户，金属阀门厂，同它谈判——如果你购买我们的XX吨特钢，我们就保证某地产开发商购买你们XX支阀门。如此三方受益，虽然给地产商让出了部分利润，但是却成交了两笔生意，还是划算的；另一种模式是分别针对上下游客户：比如，一家木材企业同一家木材加工机生产企业谈判——如果你购买我大客户企业的办公桌椅，我就买你XX台木材加工机器，反过来和销售办公桌椅的大客户谈判——如果你购买我们的XX米木材原料，我就保证我下面的客户买你XX件办公桌椅。这就像一条生物链，我们把其巧妙的连接起来就可以获得收益，甚至是创造共赢。 8、客户推荐 在很多行业中，同业之间的关系都很密切，如果能让现有大客户替你去向其它客户推荐一下你们的产品或服务，效果将远胜过我们业务人员的穷追猛打。那么，如何劳动客户大人的金口玉牙，帮我们做这件事呢？方法有两个：1、让利益作为杠杆，比如，转介绍一位“下家”将对此客户产生一定的好处，这种好处根据行业的不同，内容也不同，如推荐客户可以共享被推荐客户的一些资源、购买产品或服务有更大优惠等；2、最直接有效的方法是与负责人搞好客情关系，这样请其动动嘴就容易得多了。如果同时具备以上两个条件，让客户做你的推销员应该不是难事。但是，客户的推荐只是帮我们打开了下一个客户的大门，进去之后还要我们自己努力。 9、重视决策者身边的人 大客户企业内的助理、秘书等一些决策者身边亲近的人虽然没有决策权，但却有很强的决策影响力，甚至业务成败的关键都是由这些人决定的。这些人是决策者的亲信，决策者会参考这些人的意见，得罪、轻视或因为觉得已经与决策者建立了联系而忽视这些人，那么结果可能是这些人成为了你业务失败的主要原因。如果善加利用这些人，他们将成为你此笔业务的开门人、引路者，我们可以从他们身上了解到各种信息，得到各种小的帮助，反之则可能带来很多小的麻烦。这些或正面或负面的影响虽小，但却关乎成败，这些人就像钟表里的齿轮——一个齿轮不能推动钟表的行走，但是一个齿轮却可以让钟表停止行走。 10、公关手段创新 现在大客户的公关和维护手段基本都是请吃饭、请洗浴、请打牌。我们花钱不少，搭时间也不少，可客户却不领情，因为大家都是这么做的，俗话说“天天吃饺子也就不觉着香了”，甚至客户在众多的吃请中还会挑剔、比较谁的更好，谁出手更大方，被比下来的不仅白费力气，还可能被客户认为你不重视他，而不请客吃喝则更别想做成业务。相信这种请也不是，不请也不是的两难境地我们大客户开发人员最有感受，此时大客户开发模式的创新就很有必要。市场营销每天都在进行着创新，而大客户开发则一直停留在相对低级老旧的方式上，此时如果我们变换思路，进行大客户开发方式的创新，就可以在大家挤破大客户家的大门时，找到没人走的侧门，达到目的。我们可以广开思路，不走别人走的途径，就回避了大客户开发的红海竞争。由于行业与业务的不同，大客户开发创新的形式与方法也不同，但是有一个原则可以遵循——别人皆走阳关道，唯有我行独木桥。 下面根据笔者的实际经验，提出一些创新的方法与思路，供大家参考借鉴：首先，必要的沟通媒介，吃饭、娱乐还是要有的，但这不是重要的开发环节，重点是我们通过吃饭娱乐时融洽的气氛来了解客户的偏好和需求。首先，客户个人或其组织眼下最急切的需求是突破的最好途径，这种需求可能是各方面的，有时客户本身也没觉得你能帮上他，所以也不会去说，这时就要我们善于和客户聊天，让客户打开话匣子，当然，这也需要我们来引导，重要的信息就在其中。 一次我遇到一位很古板，不苟言笑，也不喜欢吃喝，很难搞定的大客户，常规的手段其都不感兴趣，最后在我们的引导下，终于打开了他的话匣子，他谈到儿子最近在让他给买新款手机，我的助理小吴以为客户是暗示要一部手机，但是我发现这个客户语气中带有一丝无奈，似乎另有隐情。我深入询问后得知，他的儿子15岁，马上要考高中了，可是总是不爱学习，但是头脑聪明，在班里排名一直是中游。我突然想到我有一个朋友，是搞心理教育的，主要就是通过她开发的一套趣味教学课程与心里辅导，帮助不爱学习的青少年对学习产生兴趣，并领悟方法。事后，我支付给这个朋友20课时的辅导费，又找到这个客户，提出免费为他的儿子进行辅导。一个半月后，这个客户兴奋的给我来电话，说他儿子测验成绩提高了6名，同时邀请我和那位心理教师去吃饭，从此，我们三个经常聚会，都成了好朋友，业务自然不是问题。 还有一次，一个重要大客户的关键负责人同样对吃喝玩乐有极强的免疫力，业务开展的不顺利，一次在他电脑屏幕上看到其设置了一幅国画作为桌面，与其深入攀谈后得知，这位负责人曾经酷爱美术，后因家境贫困，中途辍学从商，但是对绘画的热爱一直未改。交谈中得知他喜欢国画，画作题材、绘画风格等也都摸了个清楚。半个月后我花4000元购得一幅当代著名中国画家的画作，送给了该客户，客户先是大吃一惊，而后是喜出望外，接下来的业务自然顺利达成，之后维护该客户的方法就是送几本国画名家的画册、国画展览的门票等，花钱不多，效果很好。